効果的なアシスタントの役割
１．主任先生のサポートに徹する。（support the teacher)
２．環境を準備し、維持する。(prepare the environment and maintain)
３．子供のふるまいを観察する。(observe behavior)
４．品位と礼儀のお手本を示す。(model grace and courtesy)
５．レッスンが邪魔されないように保護する。(protect lessons)
６．子供の自立を促す手助けをする。(assist in the development of independence)
クラスルームのアシスタントは整然されて、魅力的で、楽しそうな環境を準備し、整える。
注意深く思いやりのある目と耳で子供を観察する。
礼儀正しくて、温かみがあり、協力的で、穏やかな雰囲気をかもしだすお手本となる。
2011年2月13日日曜日
2010年9月11日土曜日
クリエイティブな思考能力とモンテッソーリ
革新的で創造的な人間になるには、何か問題にであった時に、
じっくりと観察をして、問題の解決方法をみつけだせる思考回路が必要で、
それは日々の訓練によってなせるものであるというような話をしていた。
そういう能力はテレビの前に座っている事で得られるのではなくて、
色々な場所に出向いたり、人の話を聞いたり、
”もしも～だったら”と考えたりするような”クリエイティブアクション”
によって身についていくのだそうだ。
モンテッソーリ法では答えを教えるのではなくて、
やり方の提示はするけれども、子供が間違っても決して途中で訂正する事はせずに、
子供自身がどうやったらうまくいくかを考えて、
試行錯誤する時間を尊重する事を重視している。
それはやはり日々のそういう訓練の中で
思考回路が育っていくということなのだろう。
そして常に疑問をもって考えたりするのが好きな人間になっていくのだろうと思う。
キーワード：Professor Jeff Dyer
参考資料：
5 skills for business innovation
http://www.youtube.com/watch?v=RYuO-LSURvI
The innovator's DNA
http://www.youtube.com/watch?v=Xy6Ex1C_SAs&feature=related
じっくりと観察をして、問題の解決方法をみつけだせる思考回路が必要で、
それは日々の訓練によってなせるものであるというような話をしていた。
そういう能力はテレビの前に座っている事で得られるのではなくて、
色々な場所に出向いたり、人の話を聞いたり、
”もしも～だったら”と考えたりするような”クリエイティブアクション”
によって身についていくのだそうだ。
モンテッソーリ法では答えを教えるのではなくて、
やり方の提示はするけれども、子供が間違っても決して途中で訂正する事はせずに、
子供自身がどうやったらうまくいくかを考えて、
試行錯誤する時間を尊重する事を重視している。
それはやはり日々のそういう訓練の中で
思考回路が育っていくということなのだろう。
そして常に疑問をもって考えたりするのが好きな人間になっていくのだろうと思う。
キーワード：Professor Jeff Dyer
参考資料：
5 skills for business innovation
http://www.youtube.com/watch?v=RYuO-LSURvI
The innovator's DNA
http://www.youtube.com/watch?v=Xy6Ex1C_SAs&feature=related
モンテッソーリとハーバード
モンテッソーリメソッドに接している子供達をみていると、
ぼーっと夢の中に住んでいるようなあどけない顔つきなのではなくて、
子供なのにしっかりとした理知的な顔つきをしているなと思う事が多い。
大人しく従順に受動的に過ごすのではなくて、
自分で考えて自主的に行動する習慣が身についているなと思う。
そのような子達はリーダーシップがあって、
将来多くの人間をひっぱっていくような大人になるのではないかなと考えたりする。
モンテッソーリメソッドで育てられた子供達は大人になったら世の中でどのような役割を担っていくのだろうかと考えた。
世界で活躍している人や広く社会貢献をしている人達を沢山排出していそうなハーバード大学には
モンテッソーリメソッドで育った人はいるのだろうかとふと考えた。
そこで革新的な企業家について研究している大学教授の記事をみつけた。
Ｄｙｅｒ教授によるとそれらの企業家の中にはモンテッソーリスクールの出身者がかなりいて、
彼らがモンテッソーリスクールで身に付けた自分の興味・関心を探求する力が、
クリエイティブな発想力につながっているそう。
・人とは違った考え方をする。
・人とは違った行動をする。
・人とは違った言葉を発する。
それが成功している革新的な企業家にみられる共通点なのだそうだ。
もうひとつＤｙｅｒ教授の研究で判った事は、
大抵の４歳児はよくどうして？なぜ？どうやって？という疑問をぶつけてくる。
でも小学校に入ってしばらくすると子供達は「正しい答え」を重視する事を学んで、
質問することをやめてしまう。こうして思考が停滞していってしまうらしい。
こうした思考能力をつけさせない教育は、
何も考えず従順に動いてくれる単純作業の労働者を教育するにはいいが、
技術革新で機械やロボットがそのような役割をになってくれる時代には、
思考できる人材が大切になってくる。
だからモンテッソーリメソッドはリーダーを育てる教育なのではないだろうかと思った。
キーワード：モンテッソーリとハーバード
参考文献： http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2009/09/how_do_innovators_think.html
ぼーっと夢の中に住んでいるようなあどけない顔つきなのではなくて、
子供なのにしっかりとした理知的な顔つきをしているなと思う事が多い。
大人しく従順に受動的に過ごすのではなくて、
自分で考えて自主的に行動する習慣が身についているなと思う。
そのような子達はリーダーシップがあって、
将来多くの人間をひっぱっていくような大人になるのではないかなと考えたりする。
モンテッソーリメソッドで育てられた子供達は大人になったら世の中でどのような役割を担っていくのだろうかと考えた。
世界で活躍している人や広く社会貢献をしている人達を沢山排出していそうなハーバード大学には
モンテッソーリメソッドで育った人はいるのだろうかとふと考えた。
そこで革新的な企業家について研究している大学教授の記事をみつけた。
Ｄｙｅｒ教授によるとそれらの企業家の中にはモンテッソーリスクールの出身者がかなりいて、
彼らがモンテッソーリスクールで身に付けた自分の興味・関心を探求する力が、
クリエイティブな発想力につながっているそう。
・人とは違った考え方をする。
・人とは違った行動をする。
・人とは違った言葉を発する。
それが成功している革新的な企業家にみられる共通点なのだそうだ。
もうひとつＤｙｅｒ教授の研究で判った事は、
大抵の４歳児はよくどうして？なぜ？どうやって？という疑問をぶつけてくる。
でも小学校に入ってしばらくすると子供達は「正しい答え」を重視する事を学んで、
質問することをやめてしまう。こうして思考が停滞していってしまうらしい。
こうした思考能力をつけさせない教育は、
何も考えず従順に動いてくれる単純作業の労働者を教育するにはいいが、
技術革新で機械やロボットがそのような役割をになってくれる時代には、
思考できる人材が大切になってくる。
だからモンテッソーリメソッドはリーダーを育てる教育なのではないだろうかと思った。
キーワード：モンテッソーリとハーバード
参考文献： http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2009/09/how_do_innovators_think.html
How Do Innovators Think?
What makes visionary entrepreneurs such as Apple's Steve Jobs, Amazon's Jeff Bezos, Ebay's Pierre Omidyar and Meg Whitman, and P&G's A.G. Lafley tick? In a question-and-answer session with HBR contributing editor Bronwyn Fryer, Professors Jeff Dyer of Brigham Young University and Hal Gregersen of Insead explain how the "Innovators' DNA" works.This post is part of HarvardBusiness.org's Creativity at Work special package.
Fryer: You conducted a six-year study surveying 3,000 creative executives and conducting an additional 500 individual interviews. During this study you found five "discovery skills" that distinguish them. What are these skills?
Dyer: The first skill is what we call "associating." It's a cognitive skill that allows creative people to make connections across seemingly unrelated questions, problems, or ideas. The second skill is questioning — an ability to ask "what if", "why", and "why not" questions that challenge the status quo and open up the bigger picture. The third is the ability to closely observe details, particularly the details of people's behavior. Another skill is the ability to experiment — the people we studied are always trying on new experiences and exploring new worlds. And finally, they are really good at networking with smart people who have little in common with them, but from whom they can learn.
Fryer: Which of these skills do you think is the most important?
Dyer: We've found that questioning turbo-charges observing, experimenting, and networking, but questioning on its own doesn't have a direct effect without the others. Overall, associating is the key skill because new ideas aren't created without connecting problems or ideas in ways that they haven't been connected before. The other behaviors are inputs that trigger associating — so they are a means of getting to a creative end.
Gregersen: You might summarize all of the skills we've noted in one word: "inquisitiveness." I spent 20 years studying great global leaders, and that was the big common denominator. It's the same kind of inquisitiveness you see in small children.
Fryer: How else do you think the innovative entrepreneurs you studied differ from average executives?
Dyer: We asked all the executives in our study to tell us about how they came up with a strategic or innovative idea. That one was easy for the creative executives, but surprisingly difficult for the more traditional ones. Interestingly, all the innovative entrepreneurs also talked about being triggered, or having what you might call "eureka" moments. In describing how they came up with a product or business idea, they would use phrases like "I saw someone doing this, or I overheard someone say that, and that's when it hit me."
Fryer: But since most executives are very smart, why do you think they can't, or don't, think inquisitively?
Dyer: We think there are far more discovery driven people in companies than anyone realizes. We've found that 15% of executives are deeply innovative, meaning they've invented a new product or started an innovative venture. But the problem is that even the most creative people are often careful about asking questions for fear of looking stupid, or because they know the organization won't value it.
Gregersen: If you look at 4-year-olds, they are constantly asking questions and wondering how things work. But by the time they are 6 ½ years old they stop asking questions because they quickly learn that teachers value the right answers more than provocative questions. High school students rarely show inquisitiveness. And by the time they're grown up and are in corporate settings, they have already had the curiosity drummed out of them. 80% of executives spend less than 20% of their time on discovering new ideas. Unless, of course, they work for a company like Apple or Google.
We also believe that the most innovative entrepreneurs were very lucky to have been raised in an atmosphere where inquisitiveness was encouraged. We were stuck by the stories they told about being sustained by people who cared about experimentation and exploration. Sometimes these people were relatives, but sometimes they were neighbors, teachers or other influential adults. A number of the innovative entrepreneurs also went to Montessori schools, where they learned to follow their curiosity. To paraphrase the famous Apple ad campaign, innovators not only learned early on to think different, they act different (and even talk different).
Professors Jeff Dyer of Brigham Young University, Hal Gregersen of Insead, and Clay Christensen of HBS further explore this topic in an article which will appear in the December issue of Harvard Business Review.
Fryer: You conducted a six-year study surveying 3,000 creative executives and conducting an additional 500 individual interviews. During this study you found five "discovery skills" that distinguish them. What are these skills?
Dyer: The first skill is what we call "associating." It's a cognitive skill that allows creative people to make connections across seemingly unrelated questions, problems, or ideas. The second skill is questioning — an ability to ask "what if", "why", and "why not" questions that challenge the status quo and open up the bigger picture. The third is the ability to closely observe details, particularly the details of people's behavior. Another skill is the ability to experiment — the people we studied are always trying on new experiences and exploring new worlds. And finally, they are really good at networking with smart people who have little in common with them, but from whom they can learn.
Fryer: Which of these skills do you think is the most important?
Dyer: We've found that questioning turbo-charges observing, experimenting, and networking, but questioning on its own doesn't have a direct effect without the others. Overall, associating is the key skill because new ideas aren't created without connecting problems or ideas in ways that they haven't been connected before. The other behaviors are inputs that trigger associating — so they are a means of getting to a creative end.
Gregersen: You might summarize all of the skills we've noted in one word: "inquisitiveness." I spent 20 years studying great global leaders, and that was the big common denominator. It's the same kind of inquisitiveness you see in small children.
Fryer: How else do you think the innovative entrepreneurs you studied differ from average executives?
Dyer: We asked all the executives in our study to tell us about how they came up with a strategic or innovative idea. That one was easy for the creative executives, but surprisingly difficult for the more traditional ones. Interestingly, all the innovative entrepreneurs also talked about being triggered, or having what you might call "eureka" moments. In describing how they came up with a product or business idea, they would use phrases like "I saw someone doing this, or I overheard someone say that, and that's when it hit me."
Fryer: But since most executives are very smart, why do you think they can't, or don't, think inquisitively?
Dyer: We think there are far more discovery driven people in companies than anyone realizes. We've found that 15% of executives are deeply innovative, meaning they've invented a new product or started an innovative venture. But the problem is that even the most creative people are often careful about asking questions for fear of looking stupid, or because they know the organization won't value it.
Gregersen: If you look at 4-year-olds, they are constantly asking questions and wondering how things work. But by the time they are 6 ½ years old they stop asking questions because they quickly learn that teachers value the right answers more than provocative questions. High school students rarely show inquisitiveness. And by the time they're grown up and are in corporate settings, they have already had the curiosity drummed out of them. 80% of executives spend less than 20% of their time on discovering new ideas. Unless, of course, they work for a company like Apple or Google.
We also believe that the most innovative entrepreneurs were very lucky to have been raised in an atmosphere where inquisitiveness was encouraged. We were stuck by the stories they told about being sustained by people who cared about experimentation and exploration. Sometimes these people were relatives, but sometimes they were neighbors, teachers or other influential adults. A number of the innovative entrepreneurs also went to Montessori schools, where they learned to follow their curiosity. To paraphrase the famous Apple ad campaign, innovators not only learned early on to think different, they act different (and even talk different).
Professors Jeff Dyer of Brigham Young University, Hal Gregersen of Insead, and Clay Christensen of HBS further explore this topic in an article which will appear in the December issue of Harvard Business Review.
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